Dans le cadre de nos recherches récentes, en partenariat avec Netcall, nous avons constaté que la culture organisationnelle (ou son absence) constituait un obstacle majeur à la capacité d’une entreprise à évoluer. Mais à un moment où le changement est le plus nécessaire, les organisations peuvent-elles vraiment se permettre d’ignorer la question de la culture?

Dans notre récent rapport Préparer l’avenir à l’expérience de l’expérience : comment les organisations peuvent-elles mener efficacement la transformation? Nous avons demandé à 360 hauts responsables de l’expérience client (CX) quels étaient les principaux obstacles à la construction d’une CX agile dans leurs organisations. « La complexité des systèmes hérités » et le « manque d’expertise technique » (tous deux mentionnés par 44%) étaient les deux principaux obstacles. Mais ceux-ci ont été suivis de près par « notre organisation n’embrasse pas vraiment le changement » (39%) et « le manque de concentration de la haute direction sur le changement » (38%). Ce dernier point est repris dans une étude menée par des professeurs de l’Université Duke qui a révélé que plus de 90% des leaders disaient qu’ils pourraient probablement améliorer leur culture. Cependant, moins de 20% ont déclaré avoir réellement agi à ce sujet. Donc, si les gens comprennent; Pourquoi ne font-ils rien à ce sujet?

Pourquoi la culture est-elle si importante?

Jusqu’à récemment, la stratégie d’entreprise semblait reposer sur le principe que, parmi les trois principaux acteurs en entreprise, l’actionnaire devait avoir la priorité sur les clients et les employés. Il y avait quelques opposants notables à cette règle, notamment Herb Kelleher, l’ancien PDG de SouthWest Airlines, qui croyait que : « Vos employés passent avant tout. Et si vous traitez bien vos employés, devinez quoi? Vos clients reviennent, et cela rend vos actionnaires heureux. Commencez par les employés et la suite s’ensuit. » Son point de vue continue de gagner en popularité au point où la culture d’entreprise et l’engagement des employés sont devenus des « incontournables » à l’agenda stratégique.

L’effet domino d’une culture organisationnelle saine est remarquable. Après tout, les employés satisfaits sont plus susceptibles d’offrir une bonne expérience client et de créer des clients satisfaits; Les clients satisfaits sont plus susceptibles d’être des clients fidèles; Les clients fidèles sont plus précieux pour votre entreprise (ils coûtent moins cher à acquérir et ont tendance à acheter plus). Les employés heureux sont aussi plus susceptibles de rester plus longtemps dans leur emploi, de s’améliorer dans ce qu’ils font et de rendre les clients encore plus heureux. Cette vision des « gains mutuels » de la motivation et de la gestion des personnes est au cœur de l’engagement des employés et du développement d’une marque forte.

Alors, qu’est-ce qui fait une culture forte?

Les marques avec une culture forte sont généralement celles qui démontrent : une idéologie centrale; un leadership fort; des employés engagés; et une approche centrée sur le client. Examinons de plus près chacun de ces ingrédients :

1. Idéologie centrale

Quand une marque a une idée claire de ce qu’elle représente et de ses valeurs, tous ses employés en ont aussi. Il existe une compréhension commune à travers l’organisation des comportements attendus et de l’expérience que les clients devraient avoir lorsqu’ils rencontrent la marque. Mais les cultures d’entreprise ne sont pas faciles à trouver. Dans sa lettre de 2016 aux actionnaires d’Amazon, Jeff Bezos a écrit : « Un mot sur les cultures d’entreprise : pour le meilleur ou pour le pire, elles sont durables, stables, difficiles à changer. Vous pouvez écrire votre culture d’entreprise quand vous le faites, vous la découvrez, la découvrez – pas la créez. Elle est créée lentement au fil du temps par les gens et les événements – par les histoires de succès et d’échecs passés qui deviennent une partie profonde du folklore de l’entreprise. » Bezos est clair : la culture d’entreprise n’est pas un simple emballage brillant à appliquer par un cabinet de conseil coûteux. Ses propos expliquent pourquoi les programmes visant à réformer la culture d’entreprise réussissent si rarement.

2. Leadership fort

Les meilleurs leaders combinent plusieurs compétences et attributs, mais démontrent leur capacité à être :

• Visionnaires – inspirant les personnes avec qui ils travaillent
• Interprètes – identifier le rôle que chaque employé doit jouer dans la transmission de l’idéologie centrale
• Entraîneurs – performance encourageante dans les bons comme dans les mauvais moments
• Les communicateurs – avec le don de parler la langue de tout le monde.

Dans les entreprises qui offrent une excellente expérience de clientèle, on retrouve des leaders à tous les niveaux de l’organisation. Des marques comme Amazon et John Lewis – qui dominent régulièrement le top 50 de l’indice CSAT de l’Institute of Customer Service (ICS) – pratiquent un leadership « vers le haut et vers le bas ». Ils ont des gardiens de la marque dans toute l’entreprise prêts à défier leurs gestionnaires s’ils identifient un processus ou une expérience qui ne correspond pas à la culture de la marque.

Employés engagés

L’Institut du service à la clientèle a mis en lumière cinq actions que les entreprises doivent mettre en œuvre pour favoriser un engagement efficace des employés :

• Doter les gestionnaires des compétences nécessaires pour interagir efficacement avec les employés. Les gestionnaires efficaces sont : de bons communicateurs; bons auditeurs; de bons gestionnaires de projet; de bons stratèges; Et montrez de la confiance envers leur équipe.
• Des communications authentiques, régulières et pertinentes avec les employés. Un retour constant à l’échelle de la chaîne est essentiel pour l’engagement des employés.
• Offrir aux employés des occasions claires d’exprimer leurs opinions. Un bon engagement des employés repose sur une solide plateforme de rétroaction – un programme Voix de l’employé.
• S’assurer que chaque employé bénéficie d’une formation appropriée et d’un plan de développement personnel. Les entreprises qui ont des employés engagés ont tendance à privilégier l’attitude avant l’aptitude. En termes simples, ils embauchent pour l’attitude et forment les compétences.
• Reconnaître l’excellente performance du service à la clientèle. Dire merci pour un travail bien fait est la façon la plus simple et la plus efficace de renforcer les comportements positifs et une forte culture d’entreprise. Comme l’a dit Dale Carnegie : « Les gens travaillent pour de l’argent, mais font un effort supplémentaire pour la reconnaissance, les éloges et les récompenses. »

Il reste beaucoup de travail à faire pour que les organisations comprennent les bénéfices mutuels d’une culture organisationnelle saine. Mais il y a aussi une vague de changement en cours. Le bien-être des employés, directement lié à l’engagement, connaît son moment, montrant que peut-être de plus en plus d’organisations commencent à comprendre l’importance de leur main-d’œuvre pour créer une culture saine axée sur le client.